このページに辿り着いたあなたなら「PDCAとは何か？」あるいは「PDCAを効果的に回す具体例」に関心があることだろう。
PDCAは、KPIと並びビジネスの世界に定着して久しい。
一方でPDCAの問題点は「PDCA地獄で現場が疲弊する」などの副作用が現れやすい点だ。その結果「PDCAは意味がない」「PDCAは古い」などの批判が噴出するのはPDCAの「あるある」だ。
しかし、PDCAは扱い方さえ間違わなければビジネスだけでなく、あなたの働き方そのものにもポジティブな影響を与える非常に重要な考え方だ。
もしあなたが「PDCAとは何かを知りたい」あるいは「PDCAを効果的に回す具体例を知りたい」のなら、この解説を最後までお読みいただきたい。
★「シャープな仮説を生み出す頭の使い方」を徹底解説
本論に入る前に、拙著「推論の技術」を紹介させていただこう。
PDCAは「仮説」こそが成否を握るといっても過言ではない。
なぜなら、仮説を生み出せなければ次の一手を見出しようがなく、検証のしようもなくなるからだ。つまり、PDCAは止まってしまうことになる。
しかし仮説思考の書籍の多くは、仮説思考の重要性は説くものの、肝心の「仮説思考の身につけ方」になると、
- 「センスが必要」
- 「経験の積み重ねが物を言う」
など「それを言ったらお終いよ」という結論で終わらせている書籍が多い。
しかし本書は「仮説思考に必要な頭の使い方の手順」を、豊富な事例とともに徹底解説している。よって、その手順通りに頭を使えば「センス」や「長年の経験」に頼ることなく、誰でも優れた仮説を導き出せるようになる。
おかげさまで本書は5版を重ね「読者が選ぶビジネス書グランプリ2021」にノミネートいただいた。NewsPicksやNIKKEI STYLE、lifehackerなど多くのメディアで取り上げていただき、中国や台湾、香港でも出版が決定している。
さらにAmazonレビューでも、
- 「ここ数年の仮説思考系の書籍で久々のヒット」
- 「自分オリジナルの武器にしていけそうな良書」
- 「一生もののスキルになるのは間違いない」
など有難い言葉を頂戴している。
もしあなたがシャープな仮説を導き出し、適切にPDCAを回せるようになりたいなら、ぜひ本書を手にとってみて欲しい。
- ★「シャープな仮説を生み出す頭の使い方」を徹底解説
- PDCAとは何か？
- PDCAを効果的に回す方法と具体例
- PDCAの問題点
- PDCAの本｜おすすめ書籍3冊
- このブログから書籍化した本
- その他の解説記事とおすすめ書籍
- 終わりに
PDCAとは何か？
PDCAとは
あなたは「PDCAとは何か？」と聞かれて、何と答えるだろうか？このブログの筆者であるk_birdは、PDCAサイクルを以下のように定義している。
「PDCA」とは、Plan、Do、Check、Actionsそれぞれの頭文字を取ったものだ。そしてPDCAサイクルとは業務の流れを、
- Plan：仮説立案
目的とゴールを設定し、そのために何をするのか仮説を立てること。 - Do：実行
施策を実行し、問題が発生したら対応すること。 - Check：学習
施策の検証・評価を行い、そこから学習すること。 - Action：軌道修正
学習を元に課題を改善しながら軌道修正をしていくこと。
の4つにプロセス分解し「成果に向けた学習と行動のサイクル」を回すことで、ビジネス進化させてくことだ。
PDCAの本質
PDCAは「PDCA管理」という言葉があるように、ややもすれば「行動を管理するためのツール」と考えがちだ。
確かに「行動管理」は重要だが、PDCAの本質は「行動のサイクル」ではなく「学習のサイクル」にある。ここに誤解があると、PDCAを回す現場は単なる「PDCAマシーン」と化し、疲弊を招くだけでなく「次の仮説を立てる」という仮説検証サイクルが回らなくなる。
事実、PDCAの提唱者であるデミング博士も、後年になってPDCAの「C」を「S：Study」に置き換え「PDSAサイクル」として「学習の重要性」を指摘している。
PDCAを効果的に回す方法と具体例
いよいよここからは、PDCAサイクルを効果的に回す方法と具体例について解説していこう。
PDCAを効果的に回す方法と具体例-1：Plan（仮説立案）
PDCAサイクルの「Plan」とは、目的とゴールを設定し、そのために何をするのか仮説を立てることを指す。
あらゆるビジネスは「Plan（仮説）」がカギを握る。
なぜなら「Plan（仮説）」を立てられなければ次の一手を見出しようがなく、検証のしようもなくなるからだ。つまり、PDCAサイクルは、そこで止まってしまうことになる。
PlanはPDCA全体の立脚点となる重要な要素であり、Planがあるからこそ、チームは足並みを揃えることができるようになる。
また、事前に「Plan」を立てておけば「Check」時に「Planと実行の乖離」を分析することも可能になる。
Planを考える上で必要な方法と手順は下記の通りだ。
- 目的と目標を設定する
- 課題を明確にする
- 戦略を考える
- 計画を立てる
以下、簡単に解説していこう。
Plan（仮説立案）-1：目的と目標を設定する
目的とは「成し遂げたい内容」のことであり、目標とは「目的（＝成し遂げたい内容）の達成水準」のことを指す。
目的・目標を設定する際に意識しておきたいのは、目的や目標に「ストーリーを乗せる」ことだ。
イソップ寓話にレンガ職人の話があるが、人はいきなり「100万個のレンガを積み上げよう（＝目標）」と言われても、その意味や意義を理解できず、意欲やモチベーションにつながらない。
しかし「多くの人々を救う大聖堂を創ろう」という「目的」を理解した上で「100万個のレンガを積み上げよう」という目標が示されれば、気が遠くなるような単調な仕事も「意義がある仕事」に変わる。
PDCAはKPIとセットになって語られることが多いため、ともすれば「数値管理」の色彩を帯び、現場の仕事は「数値を追いかけるだけのPDCAマシーン」になりがちだ。
しかし数値目標だけでなく
- PDCAサイクルの先にあるのは、どのような景色なのか？
- 社会やビジネスを、どう変えるのか？
などのストーリーを示すことができれば「目的」は「実現したくなる未来」に変わり「目標」は単なる数値を越えて意味があるものに変わる。
重要なので繰り返すが、PDCAサイクルは「数値だけの世界」にしてはならない。必ず「学習」「成長」「社会の未来」の視点でPDCAのストーリーを語ろう。
Plan（仮説立案）-2：課題を明確化する
目的と目標が設定できたら、次は現状の課題を明確にしよう。「課題」を明確にするには、
- 目的と目標
- 今の状態
- そのギャップ
の3つを正確に把握することが必要だ。
こと「課題」となると、人はつい「今、目の前に生じている困りごと」だけに着目しがちだ。しかしそもそも「理想の状態」に無関心であれば、人は「課題」を感じることはなく「どう解決するか？」にも思いが至らなくなる。
そう考えれば「課題」の立脚点は「今の困りごと」ではなく「目的・目標」の方であり「目的・目標」と「今の現実」のギャップを見極めることで初めて「課題」は浮き彫りになる。
Plan（仮説立案）-3：戦略を考える
どのようなビジネスも、投入できるリソース（ヒト・モノ・カネ）には限りがある。そして限りあるリソースで効果の最大化を図るには、最も効果が見込める分野を「選択」し「集中」させなければならない。
このように「どのような分野にリソースを集中させれば勝てるのか？」を考えるのが戦略だ。
別の言い方をすれば、戦略とは「この戦略通りに愚直に実行すれば必ず勝てる」という「施策の方向性を決める設計図」だ。優れた戦略を策定できれば、その通りに実行すれば「必ず勝てる」のだから、PDCAの「D：実行」は、ぐっと楽になるはずだ。
PDCAサイクルは、ともすれば「現場の努力」というニュアンスで語られがちだが、現場に努力が必要な時点で、その戦略は優れた戦略とは言えない。
戦略立案は、実行の労力と成果を大きく左右するため、決して欠かせないステップだ。
Plan（仮説立案）-4：計画を考える
「この戦略通りに愚直に実行すれば必ず勝てる」という戦略が策定できたら、続いては計画に落とすステップだ。計画策定に必要な要素は下記の通りだ。
- 何を実行するか：実行施策
- どのような期間で実行するか：スケジュール
- 検証のタイミングをいつにするか：マイルストーン
- どのような指標で検証するか：KPI
- どのようなリソースがどのくらい必要か：リソースプラン
- どのような役割分担で実行するか：体制
計画は、ともすれば「細かく」「綿密に」「網羅的に」となりがちだ。しかしビジネス環境の変化が激しい現在においては、どんなに綿密な計画も「実行からの学び」にはかなわない。
むしろ「Plan＝可能性の一つ」と捉え、素早く行動を起こして、失敗して学び、改善を繰り返した方が成果は出やすくなる。
また「Planはあくまで実行者のもの」という認識の共有が欠かせない。そうでなければ「ボク、Planを作る人」「あなた、Doする人」となり、現場は徐々に「やらされ仕事」となり、疲弊してくる。
そし、現場が疲弊すれば、PDCAの本質である「学習のサイクル」は回らなくなり、やがてPDCAは形骸化していくので注意が必要だ。
PDCAを適切に回す方法と具体例-2：Do（実行）
PDCAの「Do」とは、施策を実行し、課題が発生したら逐一対応することを指す。
課題が発生したら逐一対応すること
どんなに優れたPlanも「Do：実行」に移せなければ成果はゼロだ。DoはPDCAの成果に直結する、極めて重要なステップだと言える。
Doを考える上で必要な方法と手順は下記の通りだ。
- タスクとスケジュールを細分化する
- 実行する
- 発生した問題に対応する
以下、簡単に解説していこう。
Do（実行）-1：タスクとスケジュールを細分化する
まずは「Plan」で描いた施策を細かいタスクに分解し「個人レベルの役割」に落とした上で行動スケジュールを引いていこう。
1つ1つの施策を
- タスク
- 個人レベルの役割分担
- 行動スケジュール
に落としていけば「Doの推進力」は劇的に高まる。
なぜなら、常に1人1人が「直近の具体的なゴール」をイメージできるようになるので、そのゴールに向けた行動を起こしやすくなるからだ。また「直近の具体的なゴール」を達成するたびに「ゴールに達成した実感」や「成長している実感」も認識しやすくなるはずだ。
Do（実行）-2：実行する
実行局面で極めて重要なのが「盲目的に実行しない・させない」ことだ。
PDCAのDoの局面では計画が詳細に決まっていることが多い。そのため、実行現場はつい「計画を守ること」自体が目的になりがちだ。そして計画通りにいかない場合、なんとか帳尻を合わせようとする。それが不正の温床になることすらある。
こだわるべきは「計画そのもの」ではなく「課題」だ。
もし、実行段階で適切な課題意識が持てれば、その課題意識が「Check：学習」のタイミングで「学び」となって効いてくるはずだ。
Do（実行）-3：発生した課題に対応する
もし、実行段階で何らかの課題が発生したら「計画を守ること」よりも「発生した課題をチームで共有すること」を優先しよう。なぜなら、その課題はあなた以外の他の誰かにも起きている可能性があるからだ。
もし課題を共有できれば、組織的に解決し、チームメンバーに共有することができる。そうすれば、実行ステップが少しずつ進化し、実行の生産性も高まっていくはずだ。
PDCAサイクル適切に回す方法と具体例-3：Check（学習）
PDCAの「Check」とは、仮説に沿った施策を検証・評価し、そこから学習することを指す。
そこから学習すること。
Checkのステップは「学習する組織」として常に振り返りを実践し、様々な学びを得ながら競争力を進化させていく、極めて重要なステップだ。
そうであるにもかかわらず「Check」や「Action」まで至らない企業が後を絶たたない。
「Checkはきちんとやってます」という企業でありがちなのは、現場レベルでは「良かった」「ダメだった」など「結果の感想」に留まってしまい、一方の上層部では「ダメだった」ことに対して責任追及が始まるパターンだ。
本来PDCAのCheckで行うべきは「結果の感想」や「責任の追及」ではなく、検証から得られる「学び」を共有し「Check：学習」そのものを「習慣化」していくことだ。
そのために「失敗」に対する捉え方を大きく変える必要がある。
「失敗」を「ダメなこと」と捉えてしまうと「Check＝犯人探し」の色彩を帯び、同僚や部下、あるいは上司への配慮から、どうしても「Check」は甘くなる。
しかし「失敗＝未来に向けた学び」と捉え、失敗を受け入れて喜ぶという心構えを持てれば、後に続く人たちに向けた大きな財産となる。
チームの生産性を高めるには「心理的安全性が必要だ」と言われるが、PDCAの「Check：学習」を効果的に機能させる上でも、心理的安全性は必要不可欠であることを強く認識しておこう。
Checkを考える上で必要な方法と手順は下記の通りだ。
- 問題を特定する
- 問題の解決策を立案する
以下、簡単に解説していこう。
Check（学習）-1：問題を特定する
Checkのステップで重要なのは「問題を解決すること」以上に「問題を正しく見極めること」だ。これをビジネスの世界では「イシュー」と呼ぶ。
問題を正しく見極めるためには「何が問題なのか？」だけでなく「どのレベルの問題なのか？」も見極めることが有効だ。
例えば「何が問題なのか？」については
- 「期限内に目標を達成できなかった」
- 「タスクに無駄があった」
- 「体制を間違った」
- 「コストがかかりすぎた」
など「目に見える問題」として認識しやすい。しかしその問題が、
- 「戦略レベルの問題なのか？
- 「計画レベルの問題なのか？
- 「実行レベルの問題なのか？」
などのように「どのレベルの問題なのか？」は目に見えないために見落としやすくなる。
その結果、PDCAの「Check」が「現場レベルの小手先の改善」に留まり、より根本的な問題解決に至らない場合があるので注意が必要だ。
Check（学習）-2：問題の解決策を立案する
問題を正しく見極めることができたら、問題の解決策を立案するステップだ。問題解決策を立案する際には、以下の視点を念頭に置いておけばスムーズだ。
- 施策を修正すべきか？：「変えるべきこと」と「変えるべきでないこと」を考える視点
- 施策を追加すべきか？：「追加すべきこと」を考える視点
- 施策を中止すべきか？：効果が乏しい施策を中止する視点
- 新たなチャレンジすべきか？：上方修正し挑戦的、野心的なActionを考える視点
- ピボットすべきか？：大きな「方向転換」や「路線変更」をすべきか？
特に「ピボットすべきか？」という視点はリーダーの胆力が試される。
どれだけPDCAを回しても成果が出なくなったとき、次に求められるのは大きな戦略転換でありピボットだ。PDCAで解決できない非連続な局面に立たされた時、最後はリーダーの人間力や胆力を総動員した上で、大きな「方向転換」を決断することになる。
リーダーにとってみれば非常に怖いことだが、それを乗り越えない限り、効果が乏しい不毛なPDCAをひたすら繰り返すだけになる。結果、現場が良かれと思って必死に回しているPDCAが、労力の割にほとんど効果のない活動になる可能性もあるので注意が必要だ。
PDCAを適切に回す方法と具体例-4：Action（軌道修正）
PDCAの「Action」とは、学習を元に課題を改善しながら軌道修正をしていくことを指す。
Actionのステップは「Check：学習」で得られた学びを元に、軌道修正したActionを起こしていくことになる。
その際に重要なのは「できない理由よりやれる方法」を考え「愚直に実行していく」ことだ。PDCAは「行動のマネジメント」と言われるが、真に重要なのは思考と行動を繰り返しながら教訓を文化に変え、終わることのない改善を習慣にしていく「学習のサイクル」だ。
PDCAは、改善がゴールではない。あらゆるビジネスは、常に未来に向けてなされるのだから、どの段階においても、それが「新しいスタート」であることを、肝に銘じておこう。
PDCAの問題点
PDCAの問題点-1：PDCAがPPPPになってしまっている
PDCAの問題点-2：PDCAがPDPDになってしまっている
PDCAの問題点-3：PDCAがCACAになってしまっている
PDCAの本｜おすすめ書籍3冊
締めくくりに、あなたにおすすめできる「PDCAの本」を紹介しよう。選定した基準は下記の通りだ。以下のどれかに当てはまるものをピックアップした。
- k_birdが実際に読み、単純に「素晴らしかった」と思えるPDCAの本。
- 実際に実務に役立っているPDCA関連の書籍。
- 長年に渡って読み継がれており、時代を越えても変わらない「本質」や「原理」が見出せるPDCA関連の名著。
もちろん、すべて「なぜ読むべきなのか？」という解説付きだ。
PDCAの本おすすめ書籍-1：まんがで身につくPDCA
タイトルの通り、本書はマンガ形式でPDCAを解説している書籍だ。
本書が優れている点は、マンガでストーリーが進んでいくためPDCA初心者にとっては極めてわかりやすい点だ。
また「マンガでわかる●●」という類の書籍となると、つい「内容が浅いのでは？」と思いがちだが、本書の著者はトヨタの現場でいろんな人と接してきた経験があるため「Planをどの程度立てれば良いのか？」「Checkの仕方が間違っていないか？」など、要所要所で細かい手法が解説されている。そのため、PDCAを「へぇー」で終わらない工夫がなされているのが秀逸だ。
もしあなたが「これからPDDCAを始めたい」と考えているなら、本書はその入り口としてふさわしい書籍だ。
PDCAの本おすすめ書籍-2：一生食えるプロのPDCA
職場でPDCAを回すには、あなた自身が「自分自身のPDCA」を回すスキルを身につけている必要がある。
本書は、元外資系のコンサルタントがまとめた「一生使えるスキルとしてのPDCA」を解説した書籍だ。
先ほどの「まんがで身につくPDCA」が「職場での実践」にフォーカスした書籍だとしたら、本書は「スキルとしてのPDCA」にフォーカスした書籍だと言える。
本書の最大の特徴は、PDCAのそれぞれのステップで欠かせない重要なポイントを解説しつつも「営業職のPDCA」「マネージャーのPDCA」「プロジェクトのPDCA」「スキルアップのPDCA」など12の具体例を、その運用方法まで含めて解説している点だ。
本来、PDCAは使える範囲が広く、学びや成果につながりやすい考え方だ。
もしあなたがPDCAサイクルを様々な分野に応用し、自分を飛躍的に成長させたいなら、本書は一読に値する書籍だ。
PDCAの本おすすめ書籍-2：xDrive 質問でPDCAは加速する
当たり前のことだが、チームのPDCAは、自分一人だけでは回せない。
あなたがどんなにPDCAの知識やスキルを身につけても、他のチームメンバーに主体性や当事者意識がなければ、チーム全体でのPDCAは回らない。
本書は、そんなチームメンバー達に「質問」を通して思考を促しながら、当事者意識を作ることでPDCAを回す方法を解説した書籍だ。
本書が秀逸なのは、単なる「考え方」にとどまらず、チームメンバーのPDCAを回すための120個もの「質問集」が用意されており、極めて実践的なのもありがたい。
もし、チームメンバーの当事者意識がPDCAのボトルネックになっているなら、本書はその解決策になる書籍だ。
このブログから書籍化した本
★「視点」と「法則」を掛け算する読書術※無料のオーディオブック特典付
人は誰しも「視点」を通してしか物事を考えることができない。別の言い方をすれば、「何を考えるか？」は視点が支配してしまうともいえる。
人の思考は必ず、
- 視点：まずは何らかの「視点」を置き
- 法則：その「視点」を元に「ああなれば→こうなるだろう」という「法則性」に当てはめ
- 結論：結論を出す
というステップを辿る。
つまり、どんなにロジカルシンキングに長けていても、論理の前提となる「視点を置き方」を間違えれば結論は間違ったものになる。
また、どんなに適切な視点を置いたとしても「ああなれば→こうなるだろう」という「法則」のストックがなければ、再現性の高い仮説を導き出すことはできない。
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など、ありがたい言葉を頂戴している。
数多くの視点を持っている人は、たとえ同じ状況を見ていても「気づくこと」や「気づきの量」が格段に違う。
数多くの法則を持っている人は「ああなれば→こうなりやすい」という「法則」に当てはめて考えることで、精度の高い未来を予測している。
もしあなたが「ロジカルシンキング本」では学べない「視点力」や「法則力」を身につけたいなら、ぜひ本書で紹介する読書法を実践して欲しい。
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おかげさまで、本書を題材にしたSchooのオンライン授業では「思考法ジャンル」で人気ランキング1位を頂いた（139講座中）。また Kindleでも「オペレーションズ部門」でベストセラー1位を獲得し、海外出版社からの出版オファーも頂いている。
Amazonレビューでも、
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本書は、筆者の専門である「ブランディング」について解説した書籍だ。
ブランディングは、ややもすれば「デザインの話」「広告の話」「世界観の話」など、掴みどころのない抽象論に陥りがちだ。
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本書は、つい「感覚論」に陥りがちな「ブランディング」に対して「論理的な納得性」と「直感的な腹落ち感」の両面を追求した書籍だ。
「論理」が理解できなければ、ブランディングを体系的に理解することできず、再現性を生むことができない。
そして「直感的な腹落ち感」がなければ、ブランディングを実務に落とせず、成果をもたらすことができない。
本書は、広告代理店＆外資系コンサルティングファームで培った「生の知見」と「体系的な解説」を通して、ブランディングの理論を実践へとつなげて解説している。
おかげさまで、本書はAmazon kindle売れ筋ランキング「消費者主義」ジャンルでベストセラー入りを果たし、Amazonレビューでも、
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など、ありがたい言葉を頂いている。
もし本書を手にとって頂ければ、ブランディングの専門用語はもちろん、実践の手順や実務の勘所が、一通り学べるはずだ。
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終わりに
今後も、折に触れて「あなたをブランドにする思考法」の解説を続けていくつもりだ。
しかし多忙につき、このブログは不定期の更新となる。
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