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会議の進め方|無駄が多い会議を効率化する10個の方法

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このページに辿り着いたあなたなら、何らかの理由で「会議の進め方」に関心があることだろう。

一説によれば、ビジネスパーソンが一生に渡って会議に費やす時間は3万時間ともいわれる。仮に1日の勤務時間が7時間だとすれば、一生のうち約12年間もの時間を会議に費やしていることになる。

残念ながら日本の企業では、年輩の人になればなるほど、会議に対する時間意識が低い傾向が見られる。むしろ「時間が長い会議=充実した良い会議」と考える人すらいるのが現状だ。

しかし「時間」はある意味「お金」よりも貴重な財産だ。

「お金」は、例え失ったとしても後から取り戻すことができる。しかし「時間」は誰もが平等に一方的に減っていくだけであり、後から取り戻すことはできない。また、お金は時間さえあれば工夫次第で増やすことができるが、人は時間を創造することができない。

「時間」とは、砂時計のように一方的に減っていき、いつか尽きてしまうものだ。このように考えると「時間」はあなたの人生にとって最も貴重な資源であり「無駄が多い会議」に12年間もの時間を費やしている状態とは、人生そのものを削り取られている状態と同じだ。

そこで今回は「効率的に会議を進める方法」について解説する。この記事を最後までお読みになれば、例えあなたが会議の司会進行役でなかったとしても、会議の時間を効率化する手段があることがお分かりいただけるはずだ。

ぜひ、効率の良い会議を実践するために、一歩を踏み出してみてほしい。

仕事の質と生産性を上げたい方に。このブログから書籍化した「超効率ハック」。

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冒頭で僭越ながら、拙著を紹介させて頂こう。

PDCAに関心があるあなたなら、仕事の生産性向上にも関心があるはずだ。

拙著「超効率ハック」は、仕事の生産性向上を目的に「時間・段取り・コミュニケーション・資料作成・会議・学び・思考・発想」という8つのジャンルのライフハック術を網羅的にカバーしている書籍だ。

ただし、類書の「ライフハック本」と大きく異なる点は「EXCELの関数を覚える」「ショートカットキーを使い倒す」などの小手先のテクニックではなく、その大元にある「頭のスイッチの切り替え方」を解説している点だ。

どんなに時短テクニックを駆使して処理スピードを上げたとしても、その作業自体が必要のない作業だったとしたら意味がない。しなくてもいいことを効率的に行うことほど、無駄なことはない。

この場合、必要なのは「作業の処理スピードを速める力」ではなく「不必要な作業を見極め、周囲を納得させる力」だ。

本書は、このような「頭のスイッチの切り替え方」を8ジャンル57項目に分けて、具体的な処方箋を交えながら紹介している。

おかげさまで、本書の内容を解説したSchooのオンライン授業は「思考法ジャンル」で人気ランキング1位を頂いている(139講座中)。また、Amazon Kindleでも「オペレーションズ部門」でベストセラー1位を獲得した。

Amazonレビューでも、

  • 「どのライフハック本と比べても異色であり、学べることが多かった」
  • 「読んでみると、頑張りどころを間違えてたことに気付かされる」
  • 「仕事が速い人はこれをやってたんだな、ということがよくわかった」

など、ありがたい言葉を頂戴しており、嬉しい限りだ。

もしあなたが「仕事術をマスターしたい」「仕事の生産性を劇的に高めたい」と感じているのなら、ぜひ一読してみて欲しい。

お知らせ

前回好評につき、Schooにて「超効率ハック」を題材にした授業の第二弾を行うことが決まりました。詳しい内容を知りたい方は→こちらをクリック

会議の進め方-1:会議の目的とゴールを明確にする

「今日の会議では〇〇について議論したいと思います。みなさん、どんどん意見を出してください」

普段あなたが参加する会議は、このようなフレーズから始まる会議が多いのではないだろうか?会議の本を手に取ると、どの本も例外なく「会議の目的を明確にするべき」と書いてある。しかし、

  • 「今日の会議の目的は、〇〇について意見を出すこと」
  • 「今日の会議の目的は、〇〇について議論すること」

は、一見目的を明確にしているように見えるが、手段と目的が入れ替わってしまっている典型例だ。これらは会議の中で「やること」であって「目的」ではない。

このことは、料理に例えるとわかりやすくなる。

あなたは「料理の目的は、焼くことです」と言われて、違和感を感じないだろうか?「どんな料理を作ればいいか?」がわからないまま「目的は焼くことです」といわれても「何を」「何のために」「どの程度」焼けばいいのかががわからない。これはゴールのない会議の典型だ。

そこでぜひおすすめしたいのが、会議の導入時に「目的」だけでなく「ゴール」を明確しておくことだ。ゴールとは「目指すべき状態」のことであり「この会議で目指すべき状態」を明確にしておくのだ。

例えば、先ほどの料理の例で「おいしいステーキを作ること」をゴールに設定するとどうなるだろうか?

ただ単に「焼くこと」を目的にしてしまうと、会議の参加メンバーは「焼き鳥」や「焼き魚」の話に脱線してしまうかもしれない。しかしゴールを「おいしいステーキを作ること」と明確にできれば、会議の参加メンバーは「おいしいステーキを作るために→焼く」ことがわかるので、焼き鳥や焼き魚の話はしなくなり、会議の脱線を防ぐことができる。

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会議の進め方-2:ゴールの達成水準を明確にする

「会議のゴール」に関しては、もう一つ重要なポイントが存在する。それは「ゴールの達成水準」を明確にすることだ。

例えば「おいしいステーキを作る」にしても「おいしいステーキとはレアなのか?ミディアムなのか?ウェルダンなのか?」によって「どこまで焼けばいいのか?」は変わる。

これを会議に置き換えれば「会議の目的は〇〇について意見を出すこと」だけでは、どこまで意見を出せば終わりなのかがわからない。しかし「ゴールの達成水準」を明確にできれば「どのような状態に持ち込めば会議は終わりなのか?」が共有できるため、会議の参加メンバーはそのゴールに向かって「何をどれくらい議論すればいいのか?」の心構えができるようになる。

例えば「参考程度に5-6個のアイデアが出た状態がゴール」なのか「アイデアを出し尽くした上で方針が決まっている状態がゴール」なのかによって「何をどこまで議論するのか?」は変わってくるだろう。

このように、会議の導入時にゴールだけでなく「ゴールの達成水準」を明確にしておくことは、会議の参加メンバーのベクトルを揃え、脱線を減らし、会議の質や生産性を致命的に左右する。それぐらい、会議のゴール設定は重要だ。

しかし「今日の会議の目的は、〇〇について議論することです」と話す司会進行役は後を絶たない。その司会進行役に対して

  • 「議論することは手段ですよね?会議のゴールは何ですか?」

と質問するのは角が立ち、勇気がいることだ。その場合には、

  • 「すみません!私の理解があってるかどうか確認したいんですけど、今日のゴールは”5-6個程度のアイデアが出た状態”という認識であっていますか?」

というように「自分を主語」にした上で「この認識であってますか?」という質問をすれば、角が立が立たない。

ゴールの仮説は間違っていても構わない。むしろ間違っていたほうが「いやいや、アイデアを出した上で、方針としてまとめ上げたいんだ」など、司会進行役が意図する真のゴールを引き出すことが可能だ。

芸人の世界には「裏回し」という言葉がある。通常、バラエティ番組は司会進行役が場を回していくが「裏回し」とはひな壇にいながら陰で司会進行者の進行をサポートし、裏で場を回していく役割のことだ。

会議は、ややもすると司会進行役の独壇場で進んでいきがちだ。しかし、もし「もっとこうしたほうが会議の生産性が上がるのに…」と感じたら、ひな壇芸人の裏回しの精神を参考に「確認の意味で…この認識であっていますか?」とサポートを入れていくようにしよう。

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会議の進め方-3:会議のアジェンダ・資料は事前共有しておく

あなたは、次のような会議に出くわしたことはないだろうか?

会議に集められたのはいいもの、自分はメールで「会議室に集まりましょう」と声を掛けられただけで「そもそも何について話し合うのか?」すら、知らされていない。

「今日は何の話し合い?」と思いながら席に着いたところ、メンバーの一人であるAさんがおもむろに「ちょっと資料を作ってきたんで、共有しますね」と資料を配り始める。資料がいき渡ったところで、朗読のように1枚1枚丁寧な説明が始まる。

しかし別のメンバーであるBさんは、その資料には関心がなさそうで、ノートパソコンの画面を睨みつけながら、懸命にメールを処理し内職している…。

また別のメンバーであるCさんは資料を丹念に目で追いながら「うん、うん」と頷いているが、資料の中身を理解するだけで必死のようだ…。

その後、15分かけて資料の説明を終えたAさんは、おもむろに「いかがでしょうか?」と周りに意見を求め始めた。

数秒間の沈黙の後に、まず発言したのは、その場で懸命に資料を読み込み、理解しようとしていたCさんだ。しかし次々に出てくるのは「資料の中身」というよりは「資料の作り」に対する懸念点ばかり。資料を丁寧に説明したAさんは指摘された事項を懸命にノートに書き留めていくが、次々と投げかけられる指摘に、どんどん顔色が悪くなっていく…。

一方で内職していたBさんは「おおむね、それでいいんじゃないでしょうか?」という意見しか出てこない。当たり前だ。そもそもメールの処理に懸命で、資料の中身を理解していないのだから…。

これが果たして、効率の良い会議と言えるだろうか?もしそうでないとしたら、いったい何が悪かったのだろうか?

まず考えられるのは、事前に「何を話し合うのか?」というアジェンダが共有されていなかったことだ。アジェンダがわからないと「どの程度、重要な会議なのか?」もわからなくなる。すると、ノートPCで内職していたBさんのように「そんなに重要な会議じゃないだろう」「メールの処理のほうが重要だ」と勝手に判断し「その場にいるけど、会議に参加していない人」が出てきてしまう。

この場合、Bさんはそもそも会議の中身を理解していないのだから「おおむね、それでいいんじゃないでしょうか?」と言っていたとしても、後になって「そんなつもりじゃなかった」と蒸し返される可能性もある。つまり、せっかく合意したのに、時間が経ってからやり直しが発生してしまうリスクが生じるのだ。

さらに、会議の場でいきなり資料が提出されたことも問題だ。

もし、事前に資料を共有しあらかじめ読んでおいてもらえれば「資料を朗読のように読み上げる15分」はゼロにできたはずだ。確かに、各自「事前に資料を読んでおく時間」は必要になるが、人は同じ情報量でも「説明を受ける」より「目で黙読する」ほうが断然早い。

また、事前に資料が共有されないと、ほかのメンバーは「いきなり」「その場で」資料の中身を理解するしかなくなる。しかし多くの場合、人は「いきなり」「その場で」説明されても、深い理解には及ばない。

その結果、先ほどのCさんのように「資料の中身」というよりは「資料の作り」という表面的な部分ばかり取り上げ「懸念」や「指摘」のオンパレードになってしまうのは「ダメな会議」の「あるある」だ。

もし、事前に資料を共有していたら、Cさんは「資料の作り」ではなく「資料の中身」についてじっくり考えて、会議に持ち込んでくれたかもしれない。「資料の作りに対する懸念点」に関しても「こうしたら、もっとよくなるのでは?」という改善点まで含めて話し合えた可能性もある。

このように、会議は「アジェンダ」や「資料」が事前に共有されていないと、参加メンバーは会議に参加するまで「何の話し合いか?」がわからないので「アジェンダに対する自分の考え」を持ち込むことができない。

逆を言えば、事前に「アジェンダ」や「資料」を共有し、あらかじめ一読してもらいたい旨を依頼しておけば、それぞれのメンバーが「自分の考え」を持ち込めるようになる。その結果、様々な考えに対して十分な議論でき、会議の質は劇的に高まるはずだ。

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会議の進め方-4:会議の参加人数を絞る

「今回の会議、とりあえず〇〇さんも呼んでおくか」

このように「とりあえず」が多い会議は経験上、ダラダラと長引く傾向にある。なぜなら「とりあえず」とは「深くは考えないまま、間に合わせで」という意味であり、会議を「成り行き任せ」にしてしまうからだ。

もしあなたがそんな状態に問題意識を持ち、ダラダラと長引く会議を改善したいなら、「会議の参加人数を絞る」努力をしてみて欲しい。

「とりあえず〇〇さんを呼ぼう」は、いたずらに会議の参加人数を増やしてしまい、かえって非効率な会議を生み出してしまう。

呼ぶ側からすれば、良かれと思って「とりあえず、〇〇さんを呼ぼう」となりがちだが「とりあえずレベル」の人は多くの場合、その案件に深くはかかわっていないので「呼ばれたから来ました」「私、何するんでしたっけ?」というお客様状態になりがちだ。これでは議論が深まりようがない。

また会議の人数が増えてしまうと、まとまるものも、まとまらなくなる。

例えば、1時間の会議があったとしよう。5人で議論すれば、一人当たりの持ち時間は12分あるが「とりあえずの人」も含めて10人で議論すると一人当たりの持ち時間は6分に減ってしまう。

すると1人1人が十分に発言できず、表面をなぞったような議論が進んでいき、誰もが納得感の薄い消化不良のまま会議終盤に至る。すると会議終了直前で蒸し返しが起き、時間が大幅に長引いてしまったり、次回の会議に持ち越してしまうことがよく起こる。

このような状態を防ぐには、会議の参加メンバーの選定基準を「関係する人を漏らさず呼ぶ」から「会議の場にいないと致命的に困る人だけを呼ぶ」に変えることだ。

特にオンラインミーティングでは会議室のキャパシティがなく、場所の移動も伴わないことから「とりあえず呼んでおこう」となりがちなので注意が必要だ。

もし、あなたが会議の参加メンバーの選定に関与していなかったとしても、先ほど触れた「裏回しの精神」を発揮してみよう。ぜひ、

  • 「すみませーん、もしかしたらこのアジェンダは全員で話すより、このあと何人かで話した方がよさそうじゃないですか?」

と提案してみるのだ。

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会議の進め方-5:アジェンダごとに時間管理をする

「とりあえず、このアジェンダから話を始めましょう」

このように「取り合えず」会議が始まってしまうと、その会議は長引いてしまう。なぜなら「取り合えず」始まる会議は「時間内に終わらせる」という意識に乏しい会議だからだ。

このような会議に有効なのが、1つ1つのアジェンダごとに細かく時間配分をすることだ。

1つ1つのアジェンダごとに時間配分を決めれば「締め切り効果」が働いて、会議の時間を短くすることができる。また、1つ1つのアジェンダごとに時間配分を決めれば

  • 「まずは、大事なところから決めていこう」
  • 「このアジェンダは方針だけ決めて、細かいところは分科会にしよう」

など、自然と会議の生産性を高める工夫が生まれてくる。

ここで重要なポイントは、必ずしも時間配分通りに議論を終わらせることが目的ではないことだ。あくまで会議の目的は「ゴールを達成すること」なので「ゴールを達成してないのに、終了時間が来たから終える」のでは本末転倒だ。

アジェンダごとに時間配分をする目的は、会議の参加メンバー1人1人に「時間に対する意識」を高めてもらうことだ。

もし、あなたが司会進行役でない場合は「アジェンダが3つということは、大体20分×3くらいの時間配分ですかね?」と軽く確認するようにしよう。

すると「うーん…、二つ目のアジェンダは時間がかかりそうだから15分、30分、15分くらいの感じかな?」などと、会議の司会進行役も時間を意識してくれるようになる。

また、会議途中でも「そろそろ15分経ったんで、少し急ぎ気味で行きますか?」などと声を掛けることで、自然と締め切り効果が働くようになるはずだ。

このように、こちらも「裏回し」のテクニックを使えば、角を立てずに時間を意識してもらえるようになる。

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会議の進め方-6:前提を揃える

あなたは「1人1人はちゃんと意見を言っているのに、なぜだか話が噛み合わない会議」に出くわしたことがないだろうか?目指しているゴールは同じはずなのに、なぜだか議論が噛み合わない。1人1人の発言が空中に飛んで消えていくようで、結論にたどり着ける気がしない…。

議論が噛み合わない最も大きな原因は、会議の参加メンバー同士で議論の前提が揃っていないことだ。

例えば会議で「売上向上の方針が決まっている状態」をゴールに、議論をするとしよう。例えゴールが決まっていたとしても、メンバー間で次のような「前提」が揃っていなければ、議論は噛み合わなくなる。

  • 議論の範囲
  • 現状認識
  • 課題認識
  • 持っている情報
  • 時間軸

「議論の範囲」が揃っていないと、会議の参加メンバーの発言は噛み合わなくなる。

例えばあるメンバーが「営業部門」を想定して発言しても、受け取る側が「営業部門と商品開発部門の両方」を想定していれば、そもそも議論の対象範囲がずれているので議論は噛み合わなくなる。

「現状認識」も同様だ。

「売上を向上させるには?」というアジェンダに対して「自社の売上は持ち直している」と捉えているメンバーと「自社の売上は低迷したままだ」と捉えているメンバーでは議論は噛み合わない。

「自社の売上は持ち直している」と捉えているメンバーからすれば「この機会をどう活かすか?」という未来に向けた発言が多くなることが想定できる。しかし「自社の売上は低迷したままだ」と捉えているメンバーから見れば「なぜ売上が低迷しているのか?」という過去の検証に対する発言が多くなるだろう。その結果、会議の参加メンバーの話は噛み合わなくなる。

また「課題認識」についてもズレやすいポイントだ。

あるメンバーは、課題を「商品力」と捉えている一方で、別のメンバーは「営業力」と捉えているかもしれない。このように「課題」に対する認識がズレたまま「売上を向上させるには?」を議論しても、互いの発言が平行線を辿ることは容易に想像がつくはずだ。

「持っている情報」も、前提として共有しておきたい。

もしあるメンバーが「1か月後に、競合企業が画期的な商品を発売してくる」という情報を知っていて、それを前提に発言をしたとしても、他のメンバーがその情報を知らなければ、発言の真意をくみ取ることは難しくなる。その結果、議論は噛み合わなくなってしまう。

そして最後は「時間軸」だ。

「売上を向上させるには?」というアジェンダに対して「足元の売上向上の話なのか?」あるいは「中長期的な売上向上の話なのか?」という時間軸がズレていると、議論は噛み合わなくなる。

「足元の売上」を想定しているメンバーからは「今すぐできる直近の営業施策」に関する発言が多くなる一方で「中長期的な売上」を想定しているメンバーから「新商品の開発も含めた胎教的な営業方針」に関する発言が多くなるだろう。

このように、そもそもの「置いている前提」が異なれば、その上澄みである「意見」が揃うことは絶対にない。

よって「そもそもの前提が揃っていないのでは?」と感じたら、それぞれの発言に対して「なぜ、そう思ったのですか?」「どのような背景で、そういう考えになったのですか?」など「置いている前提を浮き彫りにする質問」を入れ、前提を揃えに行くことが重要だ。

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会議の進め方-7:ズレた論点を引き戻す

会議には、様々な論点が飛び交う。これらの論点を適切に見極めることができなければ、会議は不必要に長引くことになる。特に気を付けたいのは次の3つだ。

  • 論点が脱線する
  • ささいな論点に縛られる
  • その場で答えが出ない論点に縛られる

まず1つ目は、議論をしているうちに論点がズレて脱線していくケースだ。

ある論点について議論しているうちに「そういえば、〇〇ってどうなったんだっけ?」という話がポッと出て、メンバー全員がそちらの話題に引っ張られてしまうようなケースだ。

会議では「1つの論点に対して結論がでたら、次の論点に移る」という原則を守らないと、

  • 「いろいろな発言が出たはずなのに論点が噛み合わず、結局何も決まらなかった」

という状態を生み出してしまう。よって、常に「たった今、何について話し合っているのか?」を意識し脱線しないことが、論点をかみ合わせるうえで極めて重要だ。

もし、結論が出ないまま論点がズレてしまったことに気づいたら、ここでも「裏回しの精神」を発揮して「すみません!話が追い付いてないのですが、今は何について話をしているんでしたっけ?」「まずはさっきの話に対して結論を出しませんか?」と提案してみよう。

続いて2つ目は「ささいな論点に縛られる」パターンだ。

別の言い方をすれば「正直、どちらでも大して変わらないこと」を論点に据え、長々と議論してしまうようなケースと言える。

この場合「どっちでもよくないですか?」が正直な気持ちだが、それをストレートに言ってしまうのは角が立つ。そこで「今段階で大勢に影響がないなら、まずはA案を仮置きして進めてみて、違ってたら後から修正しませんか?」と提案するのが有効だ。

最後の3つ目は「その場で答えが出ない論点に縛られる」パターンだ。

調べればわかることなのに、議論で結論を出そうとしてしまうケースともいえる。このケースの場合は「調べなければ結論が出なさそうなので、この会議では“何を調べれば結論がだせるか?”を決めませんか?」と提案してみよう。

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会議の進め方-8:ホワイトボードを活用する

「つい別のことを考えてるうちに、議論についていけなくなってしまった」
「いろいろと決めたはずなのに、後から振り返ると何を決めたか忘れてしまっている」

このような状態に、あなたは心当たりがないだろうか?

会議とは「見えない言葉の応酬」だ。言ってしまえば、全員が空中に向かって「見えない石」を投げているのと同じで、投げた石が全員にキャッチしてもらえたかがわからない。

その結果、論点が異なる意見が飛び交ったり、何も決定しないまま話題がどんどん移ってしまい、会議の生産性を落としてしまうのは日常茶飯事だ。

しかし、ホワイトボードの板書をうまく活用すれば、このような「見えない空中戦」を防ぐことができる。発言が空中に消えてなくなるのではなく、振り返れるように残しておくのがホワイトボードの板書の役割だ。

ホワイトボードの板書には、次の5つのメリットがある。

  • 議論に集中しやすくなる
  • 認識のズレを防ぎやすくなる
  • 発想の刺激になる
  • 結論に持ち込みやすくなる
  • 議論の流れを振り返りやすくなる

ホワイトボードに板書するメリットの1つ目は、参加メンバー全員が議論に集中しやすくなることだ。

あなたは新人時代に「会議ではノートを取りなさい」と教えられたはずだ。しかし5人で会議をする場合に、5人全員が自分のノートに同じようなメモを取る必要があるだろうか?

発言とメモを同時にマルチタスクでこなそうとすると、どうしても集中力がそがれてしまう。しかし初めから全員に見えるようにホワイトボードに板書していけば、ほかの参加メンバーはメモをする必要がなくなり、議論に集中できるようになる。

続いて2つ目のメリットは、参加メンバーの認識のズレを防ぎやすくなることだ。

会議に参加していると、考えを巡らせているうちに他の参加メンバーの発言を聞き逃してしまうことがないだろうか?もしその発言が議論の流れを大きく左右する発言だったら、その発言を聞き逃してしまうことは致命的な認識のズレを生み出しかねない。

しかし、ホワイトボードに書き残しておけば、例え発言を聞き逃したとしても後から文字を見ながら確認することができるので、認識のズレを防ぐことができる。

続いて3つ目のメリットは、ホワイトボードに板書をすると、発想の刺激になることだ。

誰にでも「いいアイデアが思い浮かばなくて、会議が煮詰まってしまう」という経験はあるはずだ。

しかしホワイトボードに板書をすると、記録された発言がそのまま視界に入るので「これとこれを組み合わせたらどうなる?」「こっちの発言とあっちの発言は関係ありそう」など「組み合わせの議論」が活発になる。すると「1つ1つの発言の空中戦」では難しかった、新たな発想を生み出しやすくなるはずだ。

続いて4つ目は、ホワイトボードに板書をすると、会議を結論に持ち込みやすくなることだ。

ホワイトボードに板書をすると「今、何について議論をしているのか?」が参加メンバーの前で明白になる。すると「論点がズレた発言」や「論点が不明瞭な長い話」もホワイトボード上で赤裸々になるので、自然と論点がズレた発言が少なくなり、結論に持ち込みやすくなる。

そして最後の5つ目は、議論の流れを振り返りやすくなることだ。

例え会議の内容すべてを覚え切れていなくても、ホワイトボードを振り返れば「なぜ、この結論に至ったのか?」について、経緯も含めて確認できる。また、会議の途中で決まった複数の決定事項も、後から振り返って再確認できるので、リマインドもスムーズになるはずだ。

このように、ホワイトボードの板書は良いことばかりだが「いきなりホワイトボードの前に立つのは気が引ける」と感じる人も多いと思う。その場合は「ホワイトボードに書き留めておきましょうか?後で写真にとって送りますね」と提案すれば「助かる。ありがとう」とスムーズにホワイトボードの前に立てるはずだ。

また「うまく描ける自信がないので…」と躊躇う人もいるが、通常の会議であれば、必ずしも高度なフレームワークや上手い絵は必要ない。1つ1つの発言を殴り書きで書き留めていくだけで、十分なメリットが得られるだろう。

このように、ホワイトボードをうまく活用すれば「言葉の空中戦」を防ぎ、チームとして生産性の高い会議を実現することができるはずだ。

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会議の進め方-9:決め方を決めておく

あなたは会議の最中に、次のような戸惑いを感じたことはないだろうか?

  • 「様々な意見は出たものの、どう結論に持っていけばいいかがわからない」
  • 「様々なアイデアは出たものの、どう絞り込んでいいかがわからない」

一般に会議の流れは、

  • 共有:ゴールやアジェンダを共有する
  • 発想:意見やアイデアを出し合う
  • 収束:意見やアイデアを絞り込んで結論を出す
  • 展開:結論を次の活動に反映させる

という4つのステップを辿る。この中で「共有」「発想」までは順調に進んでも「収束」の段階になると「選ぶ判断」「捨てる勇気」が伴うので、一気に生産性が下がってしまうのは「会議あるある」だ。

特に日本人は場の空気を読む文化なので、せっかく出してもらった意見やアイデアを「絞る」「捨てる」のが苦手でだ。しかしここをおろそかにしてしまうと「結論が曖昧になる」「結論が総花的になる」「事前の根回しがはびこる」など、会議以外の部分で生産性を下げる要因を作ってしまうので注意が必要だ。

もしあなたが会議において「絞り込む」「捨てる」に課題を感じているなら「あらかじめ、決め方を決めておく」ことが有効だ。

一般に、会議での結論の決め方は、次の3パターンが存在する。

  • 多数決で決める
  • 判断基準に照らして決める
  • リーダーが決断する

1つ目の決め方は「多数決」だ。

例えば1つ1つのアイデアを壁に貼り出した上で番号を振り、参加メンバーには支持するアイデアの番号をポストイットに記入してもらう。そしてポストイットを回収して数え上げ、一番支持が多かったアイデアを結論とする。

この方法のメリットは、無記名でポストイットに記入してもらうため「誰がどのアイデアを支持したか?」が最後までわからないことだ。このため、無用な忖度を排除することができる。また、ポストイットに記入してもらう作業は長くても10分程度であることから、会議の時間が限られている場合にも有効な手段だ。

しかし、デメリットも存在する。この方法はあくまで多数決なので「誰もがまあまあ良いと思える、無難なアイデア」が採用される傾向にある。逆を言えば「少数派が熱狂的に支持する、エッジの効いたアイデア」は採用されにくくなるので注意が必要だ。

続いて2つ目の決め方は「判断基準に照らして決める」方法だ。

例えば1つ1つのアイデアに対して「効果」「実現の容易さ」「コスト」などの判断基準を設けておき、判断基準ごとに点数をつけ、一番点数が高いアイデアに決める方法だ。

この方法は合理的な判断基準が存在するので、メンバーそれぞれが納得しやすくなる。しかし、別途「そもそもどのような判断基準がふさわしいか?」に関する議論が必要なので、多数決に比べると時間がかかってしまうのがデメリットだ。

3つ目は「リーダーの決断」だ。

そもそも最終的な意思決定に責任を持つのがリーダーの仕事なのだから、責任と権限の一致の原則からすれば、最終的にリーダーが決断するのが合理的だ。また、決め方を「リーダー一任」とすれば「少数メンバーが熱狂的に支持する、エッジの効いたアイデア」が採用される余地も生まれる。

このように、それぞれの「決め方」には一長一短があるが「多数決」と「リーダーの決断」を組み合わせて決める、という方法もある。いわば「現場の意見を理解した上で」「最後にリーダーが決断する」という決め方です。

リーダーの決断は、方法を間違えると独断専行を生み出し「そもそも現場で議論する意味がなかった」という状態を生み出す。このような状態では、せっかく多様なメンバーがいるにもかかわらず「リーダーの能力の限界が、チームの能力の限界」になってしまう。

このことを避けるために、まずは現場による多数決を行い「現場の意見」をリーダーに理解してもらう。その上で、現場の多数決で決まった「誰もがまあまあ良いと思える、無難なアイデア」を採用するのか、それとも「少数派が熱狂的に支持する、エッジの効いたアイデア」を採用するのか、決断を促すのだ。

現場の多数決だけで物事が判断できるなら、そもそもリーダーは必要ない。リーダーとは、現場が判断できない物事を自分の責任で決断するのが仕事である以上、最後はリーダーの結論に委ねるのが合理的と言える。

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会議の進め方-10:結論を行動に落とす

「では、そんな感じで」

この一言で会議が終了したものの、次に誰が何をすればいいかが明確になっておらず、結論が放置されてしまっていた…。あなたはこのような経験をしたことがないだろうか?

どのような議論も、その成果が次の行動に移されないのであれば、その議論自体必要ない。会議は「開催すること」に意味があるのではなく「その後に取られる行動」にこそ意味があるからだ。

もし「うやむやのまま終わってしまう会議」が多いなら、会議の終わりに次の3つのポイントを確認する習慣を身につけておきたい。

  • 「次の行動」を確認する
  • 「役割分担」を確認する
  • 「期限」を確認する

1つ目は「今日の会議の結果として、どういった行動を起こすのか?」という「次の行動」を確認することだ。会議は業務全体のプロセスの一部である以上、決めた後の行動に徹底的にこだわろう。

角が立てない形で「次の行動」を確認するには、会議の終わり際に手を上げて、

  • 「自分の理解が追い付いてなくてすみません。この後のアクションはどうするんでしたっけ?」

と質問するのが効果的だ。すると参加メンバーの意識をスムーズに「次の行動」に向けさせることができる。

続いて2つ目のポイントは「誰がそれをやるのか?」という「役割分担」を確認することだ。

せっかく「次の行動」を決めたとしても役割分担がおろそかになると「全員がお見合い状態」となり「結局、誰もやってなかった」という状態を生み出してしまいがちだ。

こちらも「この作業は、誰が得意そうですかね?」「私にできることはないですか?」などと発言すると、角が立たない形で参加メンバーの意識を役割分担に向けさせることが可能だ。

そして最後のポイントは「期限」を確認することだ。

例え「次の行動」と「役割分担」を確認できたとしても「いつまでに」という期限を設定しなければ、作業を割り振られたメンバーはその作業の優先順位を下げてしまうので、ズルズルと先延ばしになっていく。

しかし「締め切りはいつにしますか?」とストレートに聞いてしまうと、作業を割り振られたメンバーは「詰められてる」という印象を持ってしまう。よって「進捗の確認はいつ頃がいいですかね?」「最初の一か月でどこまでやるか、決めませんか?」などと質問するのが効果的だ。

また「次の行動」「役割分担」「期限」を決めた後は、作業を割り振られたメンバーを1人にしない配慮もしたいところだ。

よって「作業メンバー以外の残りのメンバーがサポートできることって、ありますかね?」と声を掛ければ、チームの一体感を高めることができるはずだ。

会議の本|おすすめ書籍3冊

締めくくりに、あなたにおすすめできる「会議の本」を紹介しよう。選定した基準は下記の通りだ。以下のどれかに当てはまるものをピックアップした。

  • k_birdが実際に読み、単純に「素晴らしかった」と思える会議の本。
  • 実際に実務に役立っている会議関連の書籍。
  • 長年に渡って読み継がれており、時代を越えても変わらない「本質」や「原理」が見出せる会議関連の名著。

もちろん、すべて「なぜ読むべきなのか?」という解説付きだ。

会議の本おすすめ書籍-1:世界で一番やさしい会議の教科書

 

本書は「物語+解説」という形式をとり、入社2年目の若手社員が小さなことから改善を積み上げ、少しずつ会議を変えていく様子が「物語」と「解説」の両面で描かれている書籍だ。そのため、日々の会議の「現場感」を失わない形で「会議を変えていく手法」が理解できるのが特徴だ。

更に本書は「会議の進行役側」の視点でなく「会議の参加者側の視点」に立って「隠れファシリテーター」としてより良い会議に変えていく手法やコツが解説されている点も秀逸だ。

会議は、例えあなたが参加者側だったとしても、変えることができる。

もしあなたが生産性の高い会議を実現するために「実践可能な」方法論を手に入れたいなら、本書は必読に値する書籍だ。

会議の本おすすめ書籍-2:世界で一番やさしい会議の教科書 実践編

本書は、上記「世界で一番やさしい会議の教科書」の実践編となる書籍だ。

「世界で一番やさしい会議の教科書」は「物語形式による現場感」が重視されているため、会議ファシリテーションの手法ついて網羅的に解説されているわけではない。

一方で本書は「続編」として会議ファシリテーションを体系的に整理し、前著では説明しきれなかった現実的な技法を「8つの基本動作」として解説している。

また、会議ファシリテーションは多くの参加者を巻き込む以上、組織的に定着させていくことが有効となるが「組織に定着させる方法論」についても「定着の4段階サイクルと浸透の6パターン」に整理して解説している。

本書は、数多くある会議ファシリテーションの書籍の中でも、リアルな現実と向き合った「泥臭い」書籍だ。

会議の本おすすめ書籍-3:まとまる! 決まる! 動き出す! ホワイトボード仕事術

会議とは「見えない言葉の応酬」だ。

言ってしまえば、全員が空中に向かって「見えない石」を投げているのと同じで、投げた石が全員にキャッチしてもらえたかはわからない。その結果、論点が異なる意見が飛び交ったり、何も決定しないまま話題がどんどん移ってしまい、会議の生産性を落としてしまうのは日常茶飯事だ。

しかし、ホワイトボードの板書をうまく活用すれば、このような「見えない空中戦」を防ぐことができる。発言が空中に消えてなくなるのではなく、振り返れるように残しておく。これがホワイトボードの板書の役割だ。

本書は、そんな「ホワイトボードの板書」に特化して「すぐに実践的できる板書の方法」が数多く紹介されている。

特に秀逸なのは、イラストだけでなく写真も豊富に掲載されているため「会議のリアルな現場での板書の仕方」がイメージしやすい点だ。

もしあなたが「言葉の空中戦」を防ぎ、チームとして生産性の高い会議を実現したいなら、ぜひ一読をお薦めする。

このブログから書籍化した本3冊

新刊|「仕事の質と生産性を上げる57の方法」を徹底解説

冒頭でも紹介したが、再度ここでも紹介させていただこう。

拙著「超効率ハック」は、仕事の生産性向上を目的に「時間・段取り・コミュニケーション・資料作成・会議・学び・思考・発想」という8つのジャンルのライフハック術を網羅的にカバーしている書籍だ。

ただし、類書の「ライフハック本」と大きく異なる点は「EXCELの関数を覚える」「ショートカットキーを使い倒す」などの小手先のテクニックではなく、その大元にある「頭のスイッチの切り替え方」を解説している点だ。

どんなに時短テクニックを駆使して処理スピードを上げたとしても、その作業自体が必要のない作業だったとしたら意味がない。しなくてもいいことを効率的に行うことほど、無駄なことはない。

この場合、必要なのは「作業の処理スピードを速める力」ではなく「不必要な作業を見極め、周囲を納得させる力」だ。

本書は、このような「頭のスイッチの切り替え方」を8ジャンル57項目に分けて、具体的な処方箋を交えながら紹介している。

おかげさまで、本書の内容を解説したSchooのオンライン授業は「思考法ジャンル」で人気ランキング1位を頂いている(139講座中)。また、Amazon Kindleでも「オペレーションズ部門」でベストセラー1位を獲得した。

Amazonレビューでも、

  • 「どのライフハック本と比べても異色であり、学べることが多かった」
  • 「読んでみると、頑張りどころを間違えてたことに気付かされる」
  • 「仕事が速い人はこれをやってたんだな、ということがよくわかった」

など、ありがたい言葉を頂戴しており、嬉しい限りだ。

もしあなたが「仕事術をマスターしたい」「仕事の生産性を劇的に高めたい」と感じているのなら、ぜひ一読してみて欲しい。

お知らせ

前回好評につき、Schooにて「超効率ハック」を題材にした授業の第二弾を行うことが決まりました。詳しい内容を知りたい方は→こちらをクリック

既刊|「シャープな仮説を生み出す頭の使い方」を徹底解説

PDCAサイクルを回す中で、最も大切な能力は何かと聞かれれば、筆者は「過去の結果から教訓を得て、次の仮説を立てる能力」と答えるだろう。

なぜなら、次の仮説を立てられなければ次の一手を見出しようがなく、検証のしようもなくなるからだ。つまり、PDCAサイクルは、そこで止まってしまうことになる。

しかし仮説思考の書籍の多くは、仮説思考のメリットは説くものの、肝心の「仮説思考のマスターの仕方」になると、

  • 「センスが必要」
  • 「経験の積み重ねが物を言う」

など「それを言ったらお終いよ」という結論で終わらせているものが多い。

翻って本書は「仮説思考に必要な推論の手順」を、豊富な事例とともに解説している。よって、その手順通りに推論を重ねれば「センス」や「長年の経験」に頼ることなく、誰でも優れた仮説を導き出せるようになる。

おかげさまで、本書はflierとグロービスが主催する「読者が選ぶビジネス書グランプリ2021」にノミネートいただき、NewsPicksやNIKKEI STYLE、lifehackerなど多くのメディアで取り上げていただいた。Amazonレビューでも、

  • 「ここ数年の仮説思考系の書籍で久々のヒット」
  • 「自分オリジナルの武器にしていけそうな良書」
  • 「一生もののスキルになるのは間違いない」

など有難い言葉を頂戴しており、増刷(四刷)を重ねている。

もしあなたが、PDCAを回す上で「次の一手」を生み出し続けたいなら、ぜひ本書を手にとってみて欲しい。 

【既刊】ブランディングの理論と実践をつなぐ「ブランディングの教科書」

本書は、筆者の専門である「ブランディング」について解説した書籍だ。

ブランディングは、ややもすれば「デザインの話」「広告の話」「世界観の話」など、掴みどころのない抽象論に陥りがちだ。

しかしブランディングは「ブランド戦略」という言葉があるように、企業の成否を大きく左右する戦略のひとつだ。そして投資が伴う以上、一定の合理性と説明責任が求められる。決して、売上や利益から逃げてはならないのだ。

本書は、つい「感覚論」に陥りがちな「ブランディング」に対して「論理的な納得性」と「直感的な腹落ち感」の両面を追求した書籍だ。

「論理」が理解できなければ、ブランディングを体系的に理解することできず、再現性を生むことができない。

そして「直感的な腹落ち感」がなければ、ブランディングを実務に落とせず、成果をもたらすことができない。

本書は、広告代理店&外資系コンサルティングファームで培った「生の知見」と「体系的な解説」を通して、ブランディングの理論を実践へとつなげて解説している。

おかげさまで、本書はAmazon kindle売れ筋ランキング「消費者主義」ジャンルでベストセラー入りを果たし、Amazonレビューでも、

  • 「ふわっとしたブランディングの本が多い中で、異彩を放っている」
  • 「事例も多いので実践のイメージが湧きやすい」
  • 「海外企業の事例ばかりが紹介されている輸入本だとピンとこない、という方にお薦め」

など、ありがたい言葉を頂いている。

もし本書を手にとって頂ければ、ブランディングの専門用語はもちろん、実践の手順や実務の勘所が、一通り学べるはずだ。

その他の解説記事とおすすめ書籍

もしあなたが本解説以外にも関心があるのであれば、リンクを張っておくのでぜひ必要な記事を探していただきたい。

また、下記の記事ではより深く学びたい方におすすめ書籍を紹介している。ぜひご覧いただければ幸いだ。

終わりに

今後も、折に触れて「あなたをブランドにする思考法」の解説を続けていくつもりだ。 

しかし多忙につき、このブログは不定期の更新となる。

それでも、このブログに主旨に共感し、何かしらのヒントを得たいと思ってもらえるなら、ぜひこのブログに読者登録Twitterfacebook登録をしてほしい。

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