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ターゲティングとは|戦略的なターゲット設定の方法と3つの成功事例

ブランディングの解体新書

あなたはブランディングやマーケティングにおいて、安易にターゲットを設定していないだろうか?

ブランディングやマーケティングにおいてターゲットを明確にするのが重要であることは、あなたもご存じのことだろう。

「ターゲティング戦略」とは、いわば「買っていただくお客様を決めること」であり、ブランディングやマーケティングはもちろん、集客や販促など、あらゆるビジネスの起点となる。そしてもし「ターゲティング戦略」を間違えれば、いわば「的外れ」という言葉に象徴されるように、ブランディングであれマーケティングであれ、その成果はおぼつかない。

k_birdのこれまでの外資系コンサルティングファームでのコンサルティング経験、及び広告代理店の戦略プランナーとしての経験を踏まえると、多くの企業が「ターゲティング」するというプロセスを踏んではいる。しかし「ターゲットを絞り込む」ことに二の足を踏むマーケティング担当者は驚くほど多い。

その結果、いたずらにマーケティング予算を浪費した挙句に「二兎を追うもの一兎を得ず」状態となり、成果が出せないまま立ち往生しているマーケティング担当者も多い。

もし「ターゲットを明確に絞れていない」あるいは「なぜターゲットを明確にするのかわからない」と感じたのなら、ぜひこの解説を最後まで読み進めてほしい。

今回はブランディングやターゲティングにおける「ターゲットの決め方」そして「ターゲティングのフレームワーク」について解説する。もしあなたが「ターゲット設定のロジック」を論理的かつ直感的に理解できれば、あなたはチームメンバーに説明できるようになる。

その結果、チームのブランディング活動やマーケティング活動はより焦点が絞られ、実効性が高いものになっていくはずだ。

繰り返しになるが「ターゲティング」はブランディングやマーケティングの「起点」となる。そしてターゲティング戦略を間違えれば、その後のプロセスもすべて間違ったものとなるため、失敗が許されないプロセスだ。

ぜひじっくりと読み込み「的を得た」ターゲティングを実現してほしい。

また、以下の参考記事ではSTP戦略の最初のステップである「セグメンテーション」や、ターゲティングの次に必要となる「ペルソナ設定」「消費者インサイト」など、ブランディングやマーケティングを成功に導く上で必須のポイントを解説しているので、ぜひご覧いただきたい。

 

ターゲティングとは?マーケティングにおけるターゲット設定の意味とは

ターゲティングとは何か

あなたは「ターゲティングとは何か?」と聞かれて、いったいなんと答えるだろうか?「ターゲティングとは、ターゲットを設定すること」では、実は答えになっていない。その答えでは、単なる「コインの裏返しの論理」に過ぎないからだ。

k_bird流に「ターゲティング」を定義すると、以下の通りとなる。

ターゲティング(ターゲット設定)とは?

生活者とブランド双方の利益を最大化するために、どの市場セグメントにブランディングやマーケティング資源を集中するかを決めること。

ターゲティングとは、限りある資源を誰に集中させるかという標的市場の選択だ。そしてその目的とは、生活者とブランド双方の利益の最大化となる。

ターゲティングは、言葉を変えれば「どのセグメント(顧客層)に買ってもらいたいかを決めること」ともいえる。 もしターゲティングがうまくいかなければ「誰のためのブランドなのか」 が明確にならず、結果的に誰も買ってくれない状態になる。

ターゲティングとは-1:ターゲティングとセグメンテーションの違い

もしあなたがマーケティング担当者なら「STP戦略」という言葉は、どこかで聞いたことがあるだろう。ターゲティングは「STP戦略」を構成する非常に重要な考え方でもある。

STP戦略の「S」とは、以前このブログで解説した「セグメンテーション」のことだ。セグメンテーションには「区分けする」や「区分する」などの意味があり、マーケティングの世界では市場機会を発見するために、何らかの切り口によって市場を細分化することを指す。

しかしこの時点では、単に市場を区分けしたにすぎない。市場機会が存在する市場セグメントは一つの場合もあれば、複数存在する場合もある。

そしてSTP戦略の「T」こそが、今回解説する「ターゲティング」のことだ。「S:セグメンテーション」で細分化した市場セグメントを評価し、そのどれかを「ターゲット」として明確に設定することだ。

ターゲティングとセグメンテーションの違い

ターゲティングとは-2:ターゲティングとポジショニングの関係

STP戦略の「P」とは「ポジショニング」のことであり、設定したターゲットから見て「そのブランドならではの独自の役割」を見出し、築き上げていく取り組みを指す。

トライアル購入はもちろん、リピート購入率の高いブランドを育てるには「誰にとって」「どのような役割を持った」ブランドかを明確にする必要かあるが、この「誰にとって」がターゲティングであり「どのような役割を持った」がポジショニングだ。

ポジショニングはよく「差別化」と混同されがちだ。しかしポジショニングの本来の目的は競合ブランドと比較して優位に立つことではなく、生活者から見て「ほかに替えられない」独自の役割を持った存在になることだ。

ターゲティングとポジショニングの違い

セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニングからマーケティングミックスへ

 そしてポジショニング設定後、いわゆるマーケティングミックス(マーケティングの4P)へと展開していくことになる。

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間違ったターゲティング戦略とは?陥りがちなターゲット設定の例

冒頭でも紹介した通り、多くのクライアント担当者は「ターゲティング」の重要性は理解しているものの「ターゲットを絞る」ことに関しては消極的だ。しかし、ターゲット設定を広く取りすぎると多くの弊害が存在する。まずはそのことを解説しよう。

k_birdの実務で携わったブランドは、外資系コンサルタント時代及び広告代理店の戦略プランナー時代を合計すると、優に200は超える。その経験に照らした場合、ブランディング担当者が間違いがちな「ターゲティング戦略」とは、大きく以下の2つのケースに分類できる。

  1. ターゲティングを「すべての人々」と設定してしまうケース:
    etc.「オールターゲット」など
  2. ターゲティングがなされているが、性・年齢のみで設定されているケース:
    etc.「20代~30代前半の若い女性」など

以下、一つ一つ「なぜ間違っているのか?」について解説しよう。

ターゲティング戦略を「オールターゲット」と設定している例

1番目の「ターゲット設定:オールターゲット」としているケースは、そもそもターゲティングをしているように見せかけてはいるものの、事実上ターゲット設定がなされていないケースだ。業界のリーダー企業や官公庁に多いケースだが、残念ながらこのケースの場合、以下の2つの弊害が起こりやすい。

1つめは、繰り出す施策が散発的になりやすいことだ。

ターゲティングを「オールターゲット」とした場合、ターゲット設定の範囲が広すぎるため、マーケティングチームの関係者間で「ターゲット像(≒ペルソナ)」を共有しずらくなる。

そのため、個々の部門の担当者が個別バラバラに「ターゲット像」を解釈してしまったり、あるいは独自に「重点ターゲット」なるものを決めてしまったりして、結果、繰り出す施策も部門ごとにバラバラとなり、散発的な施策になってしまうことが多い。

すると、ブランディング施策の一つ一つがつながりを持たなくなるため、いわば「広大な砂漠に、それぞれの部門が散発的に水をまいて終わる」という状態に陥る。その結果ブランディングの成果が出せず「何も残らなかった単発施策」で終わってしまうことが多いのだ。

そして2つ目は、ブランディングのメッセージがぼやけてしまうことだ。

ブランドマーケティングとは、ブランドに対して生活者からの感情移入を創り、指名買いし続けてもらえる状態を創る取り組みだ。

そして「感情移入」を創るためには「ブランド提供価値とは?【ブランド力を高める10の要素】を全て解説」で解説した通り、以下の価値(=喜び)を提供する必要がある。

  • 実利的な喜び
  • そのブランドが自分の感性にフィットする喜び
  • そのブランドを通して前向きな気分が得られる喜び
  • そのブランドを通して自尊心が満たせる喜び

しかし「感性」や「気分」あるいは「どんなことに共鳴するか?」は人によって大きく異なる。

にもかかわらず「オールターゲット」というターゲティングは、様々なライフスタイルや価値観を持つ人々を一括りにしてしまうため、焦点が絞れなくなる。その結果「誰にでも当てはまるメッセージ」を探すことになり、結果「製品のスペックや技術、あるいは機能を打ち出すしかない」という結論に収束しがちだ。

しかし、スペックや技術、あるいは機能しか打ち出せない製品は、強いブランドを創ることができない。

なぜなら生活者から見たら、機能しか打ち出せていない製品は「その製品の良し-悪し」や「高い-安い」などの合理的な判断基準しか提供されておらず、ブランドへの感情移入につながる「好き-嫌い」や「信じる-信じない」の判断基準が提供されていないからだ。

結果、ブランドに対する感情移入を創ることができず、なにも残らない単発的な施策に終わってしまうのだ。

ターゲティング戦略を性・年齢のみで設定している例

2番目は、最も頻繁にみられる「ターゲット設定:性・年齢のみ」のケースだ。あなたのブランドも、ターゲットを「性・年齢」だけで設定しているのではないだろうか?

しかし「性・年齢」のみのターゲティングは、様々な弊害を生み出す。その理由を、ターゲット設定でよくありがちな「20代~30代前半の若い女性」の例で解説しよう。

まずは「20代~30代前半の若い女性」の内訳を考えてみよう。例えば「20代~30代前半の若い女性」を職業別に分類すると、以下のような人たちが存在する。

  • 大学生
  • 独身OL
  • DINKS
  • 小さな子供を持つ母親-専業主婦
  • DEWKKS-小さな子供がいる共稼ぎの母親

こうして見ると「20代~30代前半の若い女性」の中にも、様々なライフスタイル・生活様式・価値観を持った人たちが混在しており、必ずしも一括りにできないことに気が付くはずだ。

「性・年代で分類してターゲット設定する」ということは「性・年代で似たようなニーズが存在する」ことが前提となる。

しかし上記の「20代~30代前半の若い女性」の例を見てもわかる通り、同じ姓・年代でも「自分で稼いでいるかどうか?」「結婚しているかどうか?」「子供がいるかどうか?」などで、価値観も行動様式も大きく変わる。だとすれば、生活ニーズやブランドを選ぶ際の基準も大きく変わる。

にもかかわらず、強引に「性・年代」で一括りにターゲット設定してしまうと「オールターゲット」の時と同じように「個々の部門が勝手に重点ターゲットを設定し足並みが揃わない」「カタログスペック的なメッセージばかりで、いつまでたっても感情移入が起きない」などの弊害が起きる。

何度も繰り返すが「ターゲティング」は、ブランドマーケティングの起点となるため、ターゲット設定を間違えばその後の施策はすべて間違うことになる。

 

正しいターゲティング戦略:ターゲット設定のロジックとは

ここまでお読みになって「ターゲット設定を広く取る」ことの弊害はご理解いただけたと思う。続いて「ブランドマーケティングでターゲットを絞り、明確にするのはなぜなのか」について、以下の3つの視点から解説を加えていこう。

  1. ROI(投資とリターン)の視点
  2. 競争戦略上の視点
  3. 販売促進の視点

絞ったターゲティング戦略をするべき理由-1:ROI(投資とリターン)の視点

突然の質問で恐縮だが「ビジネスの目的」とは、いったいなんだろうか?

k_birdの実務経験に照らすと、多くのマーケティング担当者は「売り上げの拡大」あるいは「シェアの拡大」と答えることが多い。

もちろんマーケティング実務に携わる担当者からすればそれが正解の「1つ」ではあるのだが、一歩高い「ビジネスの視座」で考えてみてほしい。

ビジネスの視座で考えれば、最も重要なのは「売り上げを拡大すること」や「シェアを拡大すること」ではなく「利益」を増やすことだ。

なぜなら、例えあなたのブランドの売り上げやシェアが2倍になったとしても、利益がゼロなら社員の給料は減ることになり、ブランドへの再投資もおぼつかなくなる。

つまりブランディングもマーケティングも、長期にわたって継続し、成果を出し続けていくには「利益をあげる」ことが前提となるのだ。

すると「ビジネスの目的は何か?」という冒頭の質問に対する答えは「利益の増加」とということになる。そしてブランディングやマーケティングもビジネス活動の一環である以上、その最終目的は「利益の増加」だ。

では「利益を増加」させるには何が必要だろうか?

利益を増加させるには「売り上げを上げる」ことと「コストを下げる」ことの両立が必要となる。つまり「効果」の視点だけでなく、売り上げを上げるための「効率」の視点も必要不可欠だ。

そして、効率とはROIのことだ。ROIの観点で見た場合、ターゲティングに必要な考え方は以下の通りだ。

ROIの観点でターゲティングに必要な考え方

「最小のブランドマーケティング投資で、最大の利益が見込めるターゲット設定をするには?」

上記の視点に照らせば、ターゲティングは「なるべく広く取る」のではなく「最も収益性の高いターゲットに絞る」必要があることが、ご理解いただけたと思う。

特にブランディングは「ブランドへの感情移入」を創り、長期に渡って「指名買い」してくれる顧客を増やすことだ。

そのためには「少ない投資でブランドへの感情移入が起き、初回購入に結び付きやすいターゲット」あるいは「少ない投資でブランドへの感情移入が起き、長期に渡ってリピート購入してもらいやすいターゲット」を徹底的に見極め、そのターゲットにブランディング予算をフォーカスさせていく必要がある。

ブランディング予算は、無尽蔵にあるわけではない。限られた予算を最も効果的かつ「効率的」に使うためには「広大な砂漠に水を撒いて終わる」のではなく「ターゲットを絞りフォーカスする」ほうが、ROIの観点から見て賢いブランド戦略であることがご理解いただけると思う。

絞ったターゲティング戦略をするべき理由-2:競争戦略上の視点

当たり前のことながら、あなたのブランドには競合ブランドが存在する。そして、競合ブランドとの競争に打ち勝つ上でも「ターゲットを絞る」ことは重要な要素となる。

競争戦略上、絞ったターゲティングをするべき理由は、大きく分けて2つの視点が存在する。

  1. 「投入資源」の視点
  2. 「生活者側の選択基準」の視点

以下、一つ一つ解説しよう。

「ブランディングやマーケティングの投入資源」の視点

あなたのブランドには、どのような競合ブランドが存在するだろうか?

もし、あなたのブランドが2番手以下のブランドなら、競争戦略上「絞ったターゲティングを行う」ことは必須となる。

先ほどの「20代~30代前半の若い女性」の例を思い出してほしい。

仮に「20代~30代前半の若い女性」をターゲットを攻略するための予算が3億円だったとしよう。その傍らでトップシェアブランドが同じ「20代~30代前半の若い女性」に対して10億円の予算で施策を展開してきた場合、あなたのブランドはどうなるだろうか?

ライバルであるトップシェアブランドの予算は、あなたのブランドの3.3倍だ。

残念ながら、あなたのブランドの施策は、ライバルブランドの3.3倍の予算にかき消されて、ほとんど実効性を持たなくなるだろう。

一方で「20代~30代前半の若い女性」の中にも、以下の5つの分類があったことを思い出してほしい。

  • 大学生
  • 独身OL
  • DINKS
  • 小さな子供を持つ母親-専業主婦
  • DEWKS-小さな子供がいる共稼ぎの母親

もしあなたのブランドの強みが活かせて、かつ最も収益性が高そうなターゲットとして「独身OL」に絞ってターゲティングした場合、どうなるだろうか?

トップシェアブランドの予算は「20代~30代前半の若い女性」に対して10億円だ。単純計算すれば「独身OL」に対して振り向けられた予算は「10億円÷5分類」の2億円となる。

一方であなたのブランドは「独身OL」にターゲットを絞って3億円の予算を投入している。

結果「独身OL市場」の中で、あなたのブランドはトップシェアブランドにかき消されることなく、むしろ予算比で1.65倍、有利に戦えることになる。

その結果、独身OLはトップシェアブランドよりあなたのブランドの方に感情移入し、トライアル購入やリピート購入に結び付きやすくなるというシナリオが描けるようになる。

さらに「独身OL市場」を盤石に固めたら、徐々に周辺市場へ進出し、トップシェアブランドを切り崩していくという長期シナリオも描けるようになるだろう。

あなたのブランドには、必ずライバルが存在する。競争戦略上の観点からも「ターゲットを広く取る」より「ターゲットを絞る」ターゲティングの方が実効性の高いブランド戦略になりやすいのだ。

「生活者側の選択基準」の視点

続いて、生活者側の選択基準の視点について解説しよう。まずは以下の図をご覧になってほしい。

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今ここに、2つの消費者セグメントが存在すると仮定しよう。「黒い服を欲しがっている女性達」と「白い服を欲しがっている女性達」だ。

もしあなたがマーケティング担当者ならどう考えるだろうか?

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あなたなら、当然以下のように考えるはずだ。

  • 黒い服を欲しがっている女性のセグメントには、黒い服を提供するべき…。
  • 白い服を欲しがっている女性のセグメントには、白い服を提供するべき…。

上記は自然な発想だ。なぜなら、ニーズに見合った価値を提供することは、ブランディングやマーケティングの基本中の基本だからだ。

しかしマーケティングの現場では、必ずしも上記の「当たり前」が通らないことがある。あなたは以下のような考えを持ったり、あるいは遭遇したことがないだろうか?

これが、k_bird流の「ブランドとは何か?ブランディングとは何か?」に対する答えだ。

マーケティングの現場で陥りがちな罠

できるだけターゲットを幅広く取りたい…。「黒派」も「白派」もカバーできる方法はないか?

あなたがマーケティング担当者なら、何らかの形でブランドの売り上げ責任を背負わされていることと思う。その責任の重さから、ついつい「ターゲットをなるべく広く取ったほうが、売り上げが上がりそうな気がする」という「錯覚」に陥りやすい。

さらに、なるべくターゲットを広く取ったほうが、買ってくれる顧客層も広くなり、モノの生産効率や広告宣伝の効率も上がるはずだ…。

その背景にあるのは「ターゲットを絞る=販売機会が減る」という、恐怖感にも似た感情だ。

上記の発想に支配されたあなたは、以下の図のような発想に陥ってしまう。

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グレーの服なら「黒派の女性達」にも「白派の女性達」もカバーできるのではないか…。

こうして図解されると、あなたは「そんなバカな!」と思うかもしれない。しかしこと日本企業においては上図のような現象が頻発しているのが現状だ。特に家電業界では「あらゆる人たちのあらゆるニーズに応えるために、あらゆる機能を盛り込む」という商品開発がいまだも続いている。

しかしその結果、下図のような状態に陥る。

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「黒い服が欲しい女性達」にとって、欲しいのは「黒い服」であって「グレーの服」ではない。そして「白い服が欲しい女性達」にとって、やはり欲しいのは「白い服」であって「グレーの服」ではない。

そして当然のことながら「黒い服が欲しい女性達」に対しては「黒い服の魅力を磨いた強いブランド」が存在する。

「白い服が欲しい女性達」に対しても「白い服に強みを発揮したブランド」が存在する。

結果、両得を目指して「グレーの服」を持ち込んだあなたのブランドがどうなるかは、解説の必要もないはずだ。

競争戦略上、絞ったターゲティングをするべき理由の2つ目は、どのブランドよりも「ターゲットの選択基準」を深く見抜き、その選択基準を満たすための明確な「ブランド提供価値」を形創っていくためだ。

絞ったターゲティング戦略をするべき理由-3:販売促進の視点

続いて、販売促進の視点だ。

冒頭で述べた通り、多くのマーケティング担当者は「ターゲットを絞る=販売機会が減る」という恐怖感に陥りがちだ。しかしその発想には抜けている視点がある。「トライアル購入率」及び「リピート購入率」という視点だ。

まずは以下の公式を見てほしい。

売上の公式

売上=ターゲットリーチ×トライアル購入率×リピート購入率

「ターゲットを絞る=販売機会が減る」と考えているマーケティング担当者は「ターゲットリーチ」という一面しか見ていない。

しかしブランディングやマーケティングの目的が利益である以上、ターゲットリーチだけでなく、トライアル購入やリピート購入に結び付いて、初めて成果と言える。

「ターゲットを絞る」という考え方は、限られたターゲットに対してブランディング予算を集中させることで「トライアル購入率」と「リピート購入率」を引き上げる取り組みだ。

「広くターゲットを取る」ことを重視した場合、限られた予算の中ではどうしても「浅く広く」となりがちだ。その結果、浅く広くリーチは取れても密度が薄くなるため、肝心の「トライアル購入」や「リピート購入」につながらないという事態に陥りやすい。

一方で最も収益が見込めるターゲットに絞ってターゲティングし予算を集中させれば、有望なターゲットに対して「密度」を厚くことができ、その分「トライアル購入」につながりやすくなる。

更には「浅く広く」で獲得したトライアル顧客と比べて「有望なターゲットに」「密度を濃くして」獲得したトライアル顧客の方が、ブランドに対するニーズや理解、あるいは感情移入の度合いが強いため、リピート購入にも結び付きやすい。

このように考えていくと「ターゲットを絞る=販売機会が減る」という考え方は「ターゲットリーチ」のみに着目し「顧客化」を無視した一面的な考え方であり、合理的でないことがわかるはずだ。

 

マーケティングにおけるターゲティング戦略の成功事例

ここまでは「絞ったターゲティングを行う」ことが重要な理由について解説してきた。ここから、優れたターゲティングで成功した事例を3つ紹介しよう。

ターゲティング戦略の成功事例-1:外資系自動車保険会社

あなたは「リスク細分化保険」のことをご存じだろうか?

リスク細分化保険とは、ドライバーの属性や過去の事故データ、所有している車の種類などをリスク(危険度)に応じて細分化し、その上でリスクの少ないドライバーの保険料は安く、リスクの高いドライバーには高い保険料を負担してもらおうというコンセプトの自動車保険のことだ。

日本では1997年よりリスク細分型自動車保険が認可されている。その際に外資系の損害保険会社が行ったのが「事故リスクが低いドライバー」に絞ったターゲティングだ。

外資系損害保険会社から見れば「事故リスクが低いドライバー」とは「保険金というコストを支払わなければならなくなる可能性が低いドライバー」と同義だ。そして事故リスクが低いドライバーにターゲットを絞れば「保険金の支払い」というコスト負担が大幅に減らせるので、保険料も大幅に安く設定することが可能となる。

一方で、国内の大手損害保険会社は、当時「リスク細分化型自動車保険」が認可されて間もないこともあり、保険料は「ドライバーの事故リスクの高低」に関わらず一律に設定されていた。つまり事故リスクの低いドライバーから見れば、自分の事故リスク以上に保険料を高く支払わされていたことになる。

もちろん、国内の大手損害保険会社も「リスク細分型自動車保険」に参入するという手はある。そうなると現在すでに自社と契約している「事故リスクの低いドライバー」の保険料を下げざるを得なくなるため、一時的にせよ収益が悪化するというジレンマに陥る。

一方で、そのまま「事故リスクが低いドライバー」が外資系自動車保険会社の草刈り場となれば、国内大手損害保険会社に残る顧客は「相対的に事故リスクが高いドライバーだけ」となる。しかし前述したように、当時の保険料は事故リスクに関わらず一律に近い状態だったことを踏まえると「相対的に低い保険料で自己リスクの高いドライバーを抱える」状態となるため、国内大手損害保険会社の収益性は一気に悪化する。

ここまでお読みになれば、当時の外資系自動車保険会社の「事故リスクが低いドライバーだけをターゲティングする」という戦略が、いかに秀逸だったかがご理解いただけるだろう。

ターゲティング戦略の成功事例-2:リクルート

もしあなたが30代以下なら、新卒就活時には「リクナビ」にお世話になったことだろう。

就職活動をする大学生の多くはリクナビに登録していると言われ、全国で合同企業説明会などのイベントも開催している。また、リクナビでしかエントリーを受け付けない企業も存在し、それが高い登録率の要因となっている。

リクナビが展開しているターゲティング戦略は、マーケティングの世界でいわれる「ポイント・オブ・エントリー戦略」だ。「ポイント・オブ・エントリー戦略」とは、いわば「ライフステージの入口を押さえる」戦略を指す。

新卒の就職活動は「社会人の入り口」となる。そしてほとんどの学生は「リクナビ」の門をくぐるため、リクルートに対して身近に感じるようになる。

さらにその「入口」をくぐった後、多くの人はライフステージごとに「転職活動」や「結婚」あるいは「住宅購入」などを行うことになるが、そのライフステージごとに「リクナビキャリア」「ゼクシィ」「SUUMO」が用意されている。

リクルートは、いわば「人の人生」を一つのマーケットと捉え「就活生」をターゲティングすることで、他の事業への波及効果を狙った典型例だ。

ターゲティング戦略の成功事例-3:すき家

あなたは牛丼と言えば「すき家派」だろうか?それとも「吉野家派」だろうか?いやいや「松屋派だ」という方もいらっしゃることだろう。

もしあなたが40代以上なら、過去は「牛丼といえば吉野家」が定番だったことに異論はないだろう。しかし現在では「すき家」が「吉野家」を店舗数で圧倒しているのが現状だ。

吉野家は「都心のサラリーマンが急いでかっ込む」イメージ通り、メインのターゲットは「営業活動中のサラリーマン」となる。一方ですき家は「家族で仲良く食べる」TVCMのイメージ通り、メインターゲットは「郊外のファミリー」だ。

そしてすき家は「出店余地の多さ」「地代家賃の安さ」という「郊外の利」を活かして出店を加速し、現在では店舗数において吉野家を圧倒している。結果、多くのファミリーは吉野家よりすき家の店舗を多く目にすることになり「牛丼といえばすき家」というブランド連想を抱く人たちは増えていく。

さらに、都心にある吉野家と比べて郊外にあるすき家は相対的に地代家賃のコストが低く抑えられるため、浮いたコストをTVCMなどの広告宣伝費に充てることができる。結果、広告宣伝においても多く目にするのは「吉野家」よりも「すき家」となり、ますます「牛丼といえばすき家派」は増えていく。

一般に、ブランドの純粋想起(牛丼といえば…で思い出すブランド)とシェアは相関するとされる。

牛丼業界と言えば、過去に「価格競争」が注目されたが「すき家」の成功要因はターゲティングに負うところが大きいというのがk_birdの見解だ。

 

ターゲティング手法のフレームワーク:正しいターゲット設定の仕方

最後に「ターゲティング手法のフレームワーク」について解説しておこう。ターゲットを設定する際には「6R」と呼ばれるフレームワークが存在する。ターゲットの決め方に関するフレームワークだ。

  1. 有効な市場規模(Realistic Scale):十分な市場規模があるターゲットか?
  2. 競合状況(Rival):強い競合ブランドが存在しないターゲットか?
  3. 成長性(Rate of Growth):これからニーズが増えそうなターゲットか?
  4. 波及効果(Ripple Effect):口コミ波及の発信源となるターゲットか?
  5. 到達可能性(Reach):チャネルやメディアを通じて到達可能なターゲットか?
  6. 測定可能性(Response):アクションに対する効果が測定可能なターゲットか?

ターゲティングのフレームワーク:6R

ターゲット設定のフレームワーク-1:有効な市場規模Realistic Scale)を見極める

どんなに優れたブランドを開発し、絞ったターゲティングを行ったとしても、そのブランドに費やすコストを上回るだけの売り上げや利益を上げられなければ持続可能なブランディング活動にはならない。

一般に、ブランドの売上は以下の要素に分解できる

  1. 自社ブランドの売上高=ターゲットセグメントの市場規模×自社ブランドのシェア
  2. 自社ブランドの売上高=自社ブランドの購入者数×購入頻度×客単価

ぜひターゲット設定をする際には、情報を収集した上で上記の公式に当てはめ、シミュレーションをしてみよう。仮に正確な情報が取れなくても、上記公式に当てはめた手計算を行えば「このターゲット設定は現実的だ」「いやいや現実的でない」などの初期判断に役立つはずだ。

ターゲット設定のフレームワーク-2:競合状況(Rival)を見極める

ターゲットを設定する際には、できるだけ強い競合ブランドが存在せず、かつ、競合ブランドの数が少ないほうが、いわゆる「穴場」となる。

競合状況の分析に関しては、以下の記事で解説しているので、ぜひ参考にしてほしい。

 

ターゲット設定のフレームワーク-3:成長性(Rate of Growth)を見極める

例え今は市場の規模が小さくても、今後成長性が期待できるなら、有望なターゲット市場となりうる。例えば以下のようなターゲット市場は、成長性という観点から将来有望だ。

  1. シニア市場
  2. 1人世帯市場
  3. 働く独身女性市場
  4. 働くママ市場

ターゲット設定のフレームワーク-4:波及効果(Ripple Effect)を見極める

ブランディングやマーケティングの投資効率を鑑みれば、数あるターゲット市場の中でも、周辺へ波及効果の高いターゲットをターゲティングしていくのは効果的だ。

あなたがマーケティング担当者なら、イノベーター理論はご存じのはずだ。各分野のイノベーターは数は少ないものの、その後に普及する一般大衆層へ大きな影響力を持つため、ブランディングやマーケティングの戦略上、非常に重要な役割を果たすことが多い。

特に近年、ブログやSNSの普及により、多くの「フォロワー」を抱えた個人が台頭しており、一般には「インフルエンサー」と呼ばれている。

特に化粧品や健康食品など「商品数が多すぎて自分に合ったものが選びにくい業界」や、IT機器・金融商品など「専門的な知識がなければ自分に合ったものを選びにくい業界」ほど、あなたのブランドの良さを理解し、フォロワーにお薦めしてくれるイノベーターやインフルエンサーを味方につけることは重要となる。

ターゲット設定のフレームワーク-5:到達可能性(Reach)を見極める

例えどんなに市場規模が大きく、ライバルが少なく、成長性や波及効果があったとしても、そのターゲット層に販売チャネルや広告・コンテンツメディアで到達できなければ、そもそもマーケティング活動自体が成り立たないか、極めて非効率なものとなる。

例えば、k_birdが経験したことがあるのは、以下のようなターゲット市場だ。

  • 左利き市場
  • 双子市場

それなりの市場規模があり、ライバルも少なそうだがリーチ手段も少なく、ブランディングやマーケティング活動が難航を極めることは、あなたにも想像がつくだろう。

ターゲット設定のフレームワーク-6:測定可能性(Response)見極める

前述した「到達可能性」にも通じるが、そもそも測定できないものは管理できない。そして管理できないものは、改善することができない。

ターゲットを設定する際には、中長期的なPDCAも見越して、戦略や戦術の効果が測定可能かどうかも念頭に置いておこう。

セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングが理解できるマーケティングおすすめ本:7冊

締めくくりに、マーケティング・ブランディング担当者へのお薦めビジネス本を紹介しよう。選定した基準は下記の通りだ。以下のどれかに当てはまるものをピックアップした。

  1. k_birdが実際に読み、単純に「素晴らしかった」と思えるマーケティング本。
  2. 実際に「思考の範囲を広げる」あるいは「知恵を見出す思考能力を鍛える」ことに役立っているマーケティング本。
  3. 長年に渡って読み継がれており、時代を越えても変わらない「本質」や「原理」が見出せるマーケティング本。

もちろん、すべて「なぜ読むべきなのか?」という解説付きだ。

ドリルを売るには穴を売れ

あなたは、初心者に対して「マーケティングの概念」や様々な「マーケティング用語」をわかりやすく説明できるだろうか?

本書は、あまたある「マーケティング本」の中でも、最も易しく、そしてわかりやすくマーケティングを説明してくれている書籍だ。

「マーケティング」を初心者に説明し身に付けさせることは、決して簡単なことではない。なぜなら、一般に物事を相手に理解してもらうには、以下のようなスキルが必要不可欠となるからだ。

  1. 相手のリテラシーレベルを把握する力。
  2. 伝えるべき内容を整理する論理構成力。
  3. 分かりやすい順番で話せるストーリーラインの構築力。
  4. 専門用語の本質を理解して分かりやすい言葉に置き換える力。
  5. 上記を一瞬でできるようになるための、日々のトレーニング習慣力。

本書は、マーケティングの入門書であるにもかかわらず「ベネフィット」「セグメンテーション」「ターゲティング」「差別化」「4P」などのマーケティング理論を、腹落ちできるレベルでわかりやすく解説してくれている。

もしあなたがマーケティングの基礎を学びたい初心者なら、あるいはマーケティング初心者に対して指導を行う立場にあるなら、本書はその一助となるはずだ。
※amazonにて「なか見!検索」有り

改訂 シンプルマーケティング

様々な側面で語られるマーケティングだが、あなたはその本質をどれだけ理解できているだろうか?

本書は低成長時代に対応したマーケティングの基礎を「シンプルに」解説してくれる良書だ。k_birdにとっては想い入れが深く、何度も読み返すことで成長させてくれた本の一つでもある。

この本の著者である森行生さんは古くからマーケティングエッセーをホームページ上で公開してくれており、k_birdが若かり頃、大量にプリントアウトして徹夜でむさぼり読んだのは懐かしい思い出だ。

本書には、著者が事業会社のブランドマネージャーとして培った当事者感覚と、コンサルタントとして培った客観的な視点の双方がふんだんに盛り込まれている。

更に他のマーケティング本では得られない「現場感のある」マーケティングの独自理論や事例の紹介が満載だ。

マーケティング企画技術

どんなに優れた戦略も、実行に移されなければ成果は得られない。

本書は「マーケティング企画技術」というタイトルにあるように、現実に応用可能なプランニングの「技術」を解説している。

更に特筆すべき点は「実行を見据えたマーケティング戦略のプランニング」が意識されている点だ。

この本の著者は広告代理店の出身者だ。処方箋を示せればよいコンサルティング会社とは異なり、広告代理店は常に「実行」と「成果」が求められる。そのため、本書では「必ずアウトプットを出す」という点が強く意識されている点が特徴だ。

当たり前のことだが、多くのマーティング担当者は実行を見据えたマーケティング戦略を必要としているはずだ。もしあなたがアウトプット志向のマーケッターなら、マーケティングプランニングの際の有用な手引書となるだろう。

ポジショニング戦略

k_birdがマーケティング理論の中で最も重要な理論を上げるとすれば、それは「ポジショニング」だ。

低成長で競争が激しくなっている現在、居並ぶ競合ブランドの中で際立ったポジショニングを築くことは、ブランドの生死すら左右しかねない重要なミッションとなる。

本書は、既に発売から30年以上経った今でも売れ続けている稀有な書籍だ。

長年売れ続けているのは、時代を越えても揺るがない「ポジショニングの本質」を余すところなく解説してくれているからだろう。

もしあなたがマーケティング担当者なら、絶対に読み逃してはならない一冊となるはずだ。
※amazonにて「なか見!検索」有り

サービス・マーケティング【第2版】

「モノのサービス化」が言われて久しい。

本書は「サービス・マーケティング」に特化したマーケティングの理論書だ。

近年は、ユーザーエキスペリエンスやカスタマージャーニーなど「モノの提供」に留まらず「モノのサービス化」が進んでいる。

しかし、サービスのマーケティング戦略は、モノのマーケティング戦略と比べて、その難易度は格段に上がる。

なぜならサービスはモノとは異なり「形がなく標準化しずらい」「生産と消費がその場で同時に起こり在庫が持てない」「サービスの提供プロセスに顧客が参加する」など、モノとは異なる特徴があるからだ。

本書は「サービス×マーケティング」の本質を捉える上で、ぜひ一読すべき書籍だ。

確率思考の戦略論 USJでも実証された数学マーケティングの力

あらゆる現象にはその背景に、それらを引き起こしている根本的な原理や力学が存在する。

本書は、ユニバーサルスタジオジャパンを成功の導いた2人のマーケティング担当者が、マーケティングを成功させるための原理や力学を数式で解き明かし、勝つ確率の高い戦略を解説してくれている書籍だ。

副題に「数学マーケティング」とある通り、数字や統計を使って極めて論理的に解説されているため、わかっていたようでわかっていなかった「目からウロコ」がもたらされるのが特徴だ。

本書の共著者2人は、マーケティングの神様として名高いP&Gの世界本社で活躍した経験を持つ。そのため、ところどころにP&G時代のノウハウや経験も散りばめられている。

もしあなたがP&G流のマーケティング知識やスキルを極めたければ、本書は必見の書籍となるはずだ。

マーケティング脳 vs マネジメント脳 なぜ現場と経営層では話がかみ合わないのか?

優れたマーケティング戦略も、組織として動こうとするとなかなかうまくいかない。あなたはそんな経験をしたことがないだろうか?

本書は、マーケティングが機能しない原因を、マーケティング担当者が持つ「マーケティング脳」と、経営幹部層が持つ「マネジメント脳」の違いだと説く。

k_birdは、マーケティング実務を行う広告代理店と、マネジメントの方法論を指南するコンサルティングファームの両方を経験しているが、本書の解説には合点がいくことが多い。

あなたは、あなた自身が描いたマーケティング戦略を実現させたいと思っているはずだ。しかし「敵は身内にあり」というように、まず突破すべきはあなたの会社の経営幹部層だ。

もし、あなたがあらかじめ「マネジメント脳」の視点がわかっていれば「身内」を突破するための準備はしやすくなる。

そんな「身内」を突破するために、読んでおいて損はない書籍だ。

 

終わりに

今回は「ターゲティングとは?ターゲティングの決め方と成功事例を徹底解説」と題してターゲティングについて解説した。ぜひ、あなたのチームのブランドマーケティングにおいて、有益な示唆となれば幸いだ。

今後も、折に触れて「ロジカルで、かつ、直感的にわかるブランディングの解説」を続けていくつもりだ。(過去記事と今後の掲載予定はこちら

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